本文是系列文章（从这里开始）的一部分，探讨软件设计过程中的每个参与者如何将设计决策方法应用于我们组织团队、规划工作和构建产品的方式，而不仅仅是产品本身。我希望这些工具对读者有用并与之相关–如果我所描述的与你的经验不符，请随时给我留言。
我的技术生涯始于用户体验设计。当时，设计已经经历了某种人格危机，大多数从业者的解决方案都是把设计所拥有的东西围起来：我们负责凳子的可取之处；我们是用户需求的拥护者。
这些观点还隐含着：除了我们，没有其他人能代表这些利益。除了用户结果，什么都不重要，既然我们拥有用户结果，那么除了我们的工作，什么都不重要。
设计师是讲故事的人–而我们讲的关于自己的故事是：”如果其他角色能理解我们的贡献，我们就能做一些了不起的事情。
如果我没有在后来的职业生涯中担任产品管理职位，并了解到项目经理们也是这样看待自己的–他们被误解了，认为自己是在努力为客户创造价值，而四面八方的利益相关者却对他们另有所图。
当然，产品管理让我了解了《敏捷宣言》及其四大原则之一： “通过……有价值的软件来满足客户”。
我们的三条腿都有一个共同的愿望：为用户提供价值。那么，为什么每条腿都认为其他腿妨碍了它们的工作呢？
如果用户体验设计真的是一门负责移情的学科，那么我们应该做些什么呢？
软件病了，设计是良药
说我们正处于工作满意度危机之中并无争议，而且这种危机已经持续了相当长的一段时间。各行各业的人们都厌倦了做毫无意义的工作，提供无关紧要的产出。即使是在那些表面上创造出有用产品的公司里，各级员工也不知道自己的贡献与全局有什么关系，他们认为自己的大部分时间都花在了低价值的任务上。
裁员环境为每个岗位（不仅仅是设计岗位）证明其投资回报率增添了另一种动力。每个职能部门都担心，如果他们不能证明自己的价值，下一个被裁掉的就是他们。
因此，我们设置了这样一个舞台：每个人都想做同一件事，但每个人都想拥有做这件事的权利。我们是否对用户感同身受，并不能成为颠覆这种态势的有力论据。在一场正面交锋中，用户体验–毫无疑问是政治资本最少的角色–总是输家。
但在这场特殊的战斗中，设计师们还有其他武器。我想说的武器就是设计阶梯。
简而言之：丹麦设计阶梯是技术机构的设计成熟度框架，从最底层的 “无设计 “开始，到顶层的 “设计即文化”。每个级别的细微差别并不十分重要，但有一点除外：当我们接近阶梯的顶端时，我们就不再把设计仅仅看作是面向外部的，而是开始在内部利用设计的原则和机制。
即使是设计师也可能会对这一观点感到不屑一顾–顾客难道不是我们不折不扣的北极星吗？- 但仔细想想也不无道理。虽然我们的最终责任在于那些实际使用我们的产品来实现其目标的外部客户，但他们并不是我们大部分工作的消费对象。他们不是这些成果的用户，因为这些成果不是软件意义上的 “可用 “成果。相反，我们的成果是供我们的同事（产品经理、开发人员、测试人员、营销人员等）消费的。
从数量上看，这些工件（从低保真的故事板和线框到像素完美的 Figma 模型和设计系统文档）远远超过了我们直接到达最终用户的工作比例（或者说应该超过–我写的一些非常糟糕的生产代码仍然漂浮在某处）。
我们最直接的客户不是用户。他们是我们在产品和工程部门的同行。
用户不是你唯一的客户
这对于任何从事 B2B 或 B2E 产品的人来说都不足为奇，因为在这些产品中，”生产者 “和 “消费者 “的角色因生产者（市场营销/销售、客户管理、支持）和消费者（选择者、购买者、管理者、用户、用户的客户）方面增加了许多其他角色而变得复杂。任何只为最终用户设计而不考虑其他因素的工具，都将不可避免地无法承受日常业务流程的摩擦，而日常业务流程要比电子商务或其他普通消费级应用复杂得多。
要想了解这些角色如何协同工作，为最终用户（为你的产品买单的公司客户）提供价值，就需要对价值创造过程中的角色有更深入的了解。设计阶梯要求我们多模拟一两个步骤：价值是如何从用户到设计再到产品并最终交付的。
如果我们设计师想要有效地扮演好自己的角色，我们就需要像设计产品的其他部分一样，有意识地设计这些环节，并放弃那种天真的想法，即良好的用户体验仅仅是我们 “做正确的事 “的意愿的一种功能。如果我们发现我们的团队因缺乏明确定义的客户成果而分崩离析，那么我们就有责任找出这些成果。
共同目标是零优先
将我们的设计方法转向内部最困难的部分就是意识到这是可能的。一旦我们意识到这是我们可以做的事情，就很容易找到直接的应用：就像我们的外部用户一样，我们的利益相关者也有目标和实现目标的现有方法。就像我们的用户一样，我们的利益相关者也有外部条件造成的痛点，我们可以解决这些痛点。
但与用户不同的是，我们不需要编造虚假的利益相关者来加入我们的会议。我们有真正的利益相关者–他们在大厅里闲逛，在茶水间喝着略带焦味的咖啡，在预定的时间段之后还占用我们的会议室。理解的唯一障碍就是尝试的意愿。
令人震惊的是，这个障碍可能是不可逾越的。许多设计师（还有开发人员、产品经理等等）认为，与他们共事的每个人都只是为了追求不同的结果，因此排除了寻找共同点的可能性。
而这恰恰决定了团队合作不可能顺利进行。
团队与工作组的区别在于是否有一套共同的目标和方法。如果团队仍在形成之中，那么设计师的工作（假设设计师的思维超越了其产品）就是促成这种形成，而不是破坏这种形成，假设我们不可能分享团队的目标，因为只有我们才具备培养用户同理心的能力。
同理心不再只是用户的专利
几十年来，设计界的斗争一直围绕着争夺席位而展开。许多设计师将工程设计作为成功的典范：工程设计曾被认为是 “业务 “的次要部分，但在敏捷转型的背景下，它在 2000 和 2010 年代成为了平等的利益相关者。
但是，任何熟悉经历过这种转型的 “传统技术 “组织的人都会看到一个截然不同的故事。今天的软件开发 “最佳实践 “是从超低信任环境中演变而来的，随着最后期限的日益临近，工程部作为最下游的职能部门，在面对守门员问题时需要有应变能力。开发人员的经验就是牺牲质量来换取速度，结果却被业务部门咄咄逼人的截止日期逼得无路可走，重构的努力也因此付之东流。
实际上，虽然工程部赢得了一席之地，但却是在敌对的条件下赢得的。以换位思考为荣的设计师们可以做得更好–通过建立一种植根于信任和共同目标的全新合作方式。虽然我们自上而下的方法已经停滞不前，但自下而上的方法，即建立一个我们邀请同行坐下来的新桌子，才刚刚开始探索。
设计不能单独创造价值，只有与业务和交付功能合作才能创造价值。将我们的角色与我们的合作伙伴对立起来是徒劳的。
与其对你的同事和利益相关者做最坏的假设，不如像对待你的用户一样，对他们给予同样的怀疑。他们的所作所为是出于恶意，还是受到你不知道的激励因素的驱使？也许终究有可能将业务成果和公司概念模型与最终用户的目标相统一，或者至少值得使用我们的工具箱来尝试找到一种方法。
原文地址：uxdesign
