通过证明价值彰显存在，设计者展示影响力解决问题

“证明你的价值” “证明你的存在” “展示影响力 太多的组织让设计者相信，他们就是问题所在–只要他们更加努力，他们就会被认真对待。但是，如果多做一点就能解决问题的话……问题早就解决了。

我最初喜欢的是教练的亲和力–有机会褪去专业的面纱，为人们创造空间，让他们可以真实地谈论自己的挑战、梦想和失望。

但很快，我注意到了另一个好处：通过与不同角色、不同组织的人交谈，我开始发现其中的规律。最近，人们告诉我的事情令人震惊。比如

我的组织根本不了解研究。我一直在加班加点地教育他们，但现在有人告诉我，这还不够，我还需要 “证明我的价值”。

我已经花了两年时间 “布道 “内容设计，但直到最后一刻，人们还是从来没有邀请过我。我的老板告诉我，只要有人邀请，我就应该加入，这样人们就会了解内容的价值。

我在五个团队中分工合作，但我被告知，在我们 “展示出影响力 “之前，设计部门不能增加人手。所以我必须继续做下去，希望有一天我做得足够多。

这些人都非常关心自己的工作，并投入到自己的学科中。他们参加专业团体，阅读书籍，学习新技术和新工艺。因此，当有人建议他们做得更多时，他们就做了。他们磨练自己的业务技能。他们的量化技能。他们的 “执行力”。他们在成群结队的 “小组 “或 “小分队 “中延伸，制作更多的甲板，使他们的研究实践 “民主化”。

他们如此这般努力地证明自己是有价值的。但他们的努力换来的却是刻骨铭心的倦怠。

于是，我开始留意这些信息的来源。很快，我发现它们无处不在。比如，Meta 和 Airbnb 的前研究负责人贾德-安廷（Judd Antin）写了一篇他称之为 “研究清算 “的文章：

在过去的 15 年里，用户体验研究并没有做出足够的努力来证明自己的价值。

或者当我在 LinkedIn 上写到 “证明你的价值 “这个问题时，一位特别傲慢的用户体验领导告诉我，设计师们太 “可悲 “了。他接着说

如果用户体验设计师不能向领导证明自己的价值，那他们就是失败的。故事讲完了。

一次又一次，他传达的信息很明确：多做一点。如果还不行，那就是你做得还不够。

朋友们，这就是煤气灯。

这是一种操纵技巧，它让设计者怀疑自己的理智，认为自己就是问题所在–但也许，只要他们再努力一次，事情就会有所改变。但他们永远不会改变。因为事实是，你不可能通过过度工作来获得重视。你无法通过解释或斗争来获得重视。

你无法向不愿意看到你价值的人证明你的价值。

因此，与其让自己疲于奔命，不如停下来。

我知道这听起来很可怕： 不再担心别人是否认为我的作品有价值？但我遇到过这样做的人–他们在另一边找到了更多的平静。因此，今年夏天，我询问了他们中的一些人是如何做到这一点的，他们学到了什么，以及他们把精力放在了哪里。

我发现，我们现在需要进行三大重构，才能摆脱这种 “煤气灯 “的束缚，不再以让我们血本无归、愤世嫉俗的方式工作：我们的时间、我们的价值和我们的人际关系。也许与直觉相反，这些转变也最有可能帮助设计师在他们的组织中获得一些尊重和权力。

让我们逐一来看看。

我们的时代

在这令人讨厌的一年里，我已经听过太多次这样的话了：

• 我们需要你们少花钱多办事。
• 始终乐于助人。不放过任何展示价值的机会。
• 在我们获得更多人手之前，你需要在整个产品表面区域进行延伸。

这种建议表面上听起来似乎很有道理，但实际上行不通。事倍功半不会给我们带来力量，也不会产生好的设计作品。相反，我们会超负荷工作，过度投入。我们觉得自己有责任把所有的事情都做好。

我们的工作也变得肤浅–因为我们优先考虑的是杂耍，而不是真正做好任何事情。你知道这会造成什么后果吗？它让我们的合作伙伴认识到这就是我们的全部价值：快速解决问题。救火。磨平粗糙的边缘。这也让组织更容易继续为我们的团队配备不足的人员。如果所有问题都能解决，我们为什么还要增加人手呢？

所以，我想让你们试着重新构思一下：

旧框架我们人手不足，所以我的时间很紧张。我必须把自己的精力分散到产品上，以确保没有任何事情受到影响。

重新构思我们人手不足，所以我的时间很宝贵。我需要保护好时间，以完成高价值、高影响力的工作。

开始把时间当作宝贝是什么样子？我和迪伦-威尔班克斯（Dylan Wilbanks）讨论过这个问题。他是一位资深设计经理，他告诉我，为了面面俱到，他把自己和团队都搞得焦头烂额。于是他停下了脚步–这就是他的收获：

你被教导说，说 “是 “就是你对组织有价值的方式。我发现这是一个陷阱，因为这会让人产生一种奇怪的、癫狂的英雄主义。实际上，如果你做的事情越少越好，你的价值就越大。

当我们长期 “力挽狂澜 “时，额外的努力就会成为我们的期望–我们很容易就会变成殉道者，把本应是组织因资源不足和计划不周而承受的痛苦，变成了我们个人要承受的痛苦。

是时候让我们的组织来承担这种痛苦了。

用户体验经理梅拉妮-塞伯特（Melanie Seibert）就是这样学会说 “不 “的–尽管她深怕说 “不 “会伤害自己的职业生涯：

对我来说，最大的问题是……面对别人可能会说你没有做好本职工作的恐惧： “这就是我雇用你的目的。我期望你能负责八种产品，但你没有做到。这从来没有发生过。

再读一遍：从未发生过。她脑海中的风险要比现实中的大得多。

一旦你开始设定界限，你也就获得了一些空间–解决一个有趣问题的空间。这就是梅兰妮的建议：

试着做个实验。如果你放弃其中的一些事情，把更多的时间花在解决一个问题上，让自己真正沉下心来，会怎么样呢？这对大多数人来说都会有收获。这对周围的人来说也是一个很好的借鉴：”如果我们给这个人提供合适的工作条件，他就能创造很多价值”。

不过，放弃并不意味着无声无息地抛弃。它意味着向人们展示差距，然后不填补这些差距。这就是高级内容设计经理 Aladrian Goods 开始为她捉襟见肘的团队做的事情：

我们已经进行了区域覆盖，一个支柱中的所有工作都通过一个人来完成。因此，我们开始真正明确工作的子类别，并用红色标出差距，而不是将它们分散到各个任务中。这是将我个人的责任从工作完成中剥离出来，让组织承担责任。

这也是用户体验运营部全球主管 Michaela Hackner 开始和她的老板一起做的事情：

我们已经公布了 2023 年的承诺，每个季度都会更新。因此，如果我的老板最终说，”嘿，我需要你的团队成员做这件事”，我会说，”看看这份清单吧： “看看这份清单。你不希望我们做哪些事情？”

我不会假装这种转变很容易–正如梅兰妮所说，开始说 “不 “会让人感觉相当可怕。但继续说 “是 “也会付出高昂的代价。倦怠、幻想破灭、愤世嫉俗，甚至完全放弃设计。

那么，如果你把自己的时间视为珍宝，会有什么不同呢？

我们的价值观

最近听到的更多言论让我想尖叫：

• 如果你想获得一席之地，就必须证明设计的价值。
• 如果你想早点被邀请，那就说明原因。
• 人们不了解你的工作。你为什么不制作一个演示文稿来进行教育和宣传呢？

我见过太多的人听信这样的建议–这让他们永远处于防御状态，随时准备为自己的存在辩解。但无休止地为自己辩解很少能改变别人的观点。它只是将设计定位为一种有待商榷的东西。这也无助于产生难以捉摸的 “影响力”。因为我们花在解释设计为何重要上的时间越多，我们改进实际产品的时间就越少。

安娜-索德博姆（Anna Söderbom）在成为一名本地化和用户体验写作教练之前，曾建立并领导过一支用户体验写作团队，她认为这种方法往往会削弱我们的信心，而不是建立信心：

这只会给我们自己造成更多的冒名顶替综合症，让我们总是试图证明自己的价值。我们会紧张地想：”好吧，我已经证明了自己的价值了吗？

因此，我一直在重新构建价值的概念：

旧框架设计没有得到很好的理解。我需要证明我的价值，我需要再设计一套宣传和教育方案。

重构设计没有得到很好的理解。我需要拥有自己的价值。我需要假定我属于这张桌子，并带来强有力的观点。

迪伦-威尔班克斯（Dylan Wilbanks）认为，指望他人肯定我们价值的问题在于，这会形成一个永无止境的循环。”你会陷入’我不觉得自己有价值，我必须让自己有价值’的陷阱，”他告诉我。但实际上，我们并不需要同事或老板认可我们的存在。我们需要他们参与我们的想法。

那么，如果我们不再解释设计为什么重要，会发生什么呢？如果这听起来不可能，那么请想想高级内容设计师乔纳森-麦克法登（Jonathan McFadden）是怎么告诉我的：

去年夏天第一轮裁员时，我和我的经理进行了一次谈话。他说了一番意味深长的话，虽然我听了很难受： “如果有一门学科要花费过多的时间来证明为什么它很重要，那么这门学科可能就不会被认为对企业很重要”。

换句话说：证明自己存在的理由会传递出这样的信息：你的存在需要理由。因此，乔纳森的团队决定转而关注工作本身：

路演不起作用。演示文稿和演示板根本不起作用。我们的假设是，作为一门学科，坚持不懈地在工作中展示自己，并对自己的工作大声疾呼，可能是我们展示工作价值的最佳方式。

他告诉我，问题在于，对很多人来说，”教育 “是一种舒适的方式。它让我们专注于工具、过程和概念。它不需要更脆弱的部分：分享建议。倡导设计方向。提出强有力的理由。

“他告诉我：”我认为，我们对于在工作中表现自己、以这种方式提高影响力感到害羞。”因为这样做的风险更大。

他说得没错。当我们大胆地开展工作时，我们就会冒着有人不同意我们的想法或批评我们的执行的风险。但我认为，今年的情况表明，默认教育和传福音是多么危险。这可能更容易接受，但显然无法保护我们的工作。

因此，如果我们想拥有自己的价值，我们就需要自如地向前迈进，因为我们知道需要做什么–即使别人还不太理解我们。Aladrian Goods 告诉我，她鼓励她的团队这样做：

如果你有什么问题，或者有什么会议你应该参加但却没有参加，那就去安排吧。你可以说：”嘿，这就是这次会议的目的，我们要讨论 X、Y 和 Z”。这就是建立自信，能够说：”我不需要征求别人的同意就能做这件事。我可以带头做这件事”。

那么，如果你不再担心别人是否理解你的价值，而只是将这种价值带入工作本身，会发生什么呢？

如果你不再等待许可，会有什么不同？

我们的关系

这里有一个更难接受的框架。因为这不是设计师从别人那里听到的，而是我听到我们自己告诉自己的：

• 产品经理不关心用户体验。他们只想交付功能。
• 跨职能合作伙伴只把我们当作像素推手。
• 我们必须反抗那些不尊重我们的人。

我不了解你们的产品经理或业务合作伙伴。但我知道的是：当我们把与我们共事的人视为问题所在时，没有人会赢。这会产生一种 “我们与他们 “的对立情绪，将我们的同伴视为敌人，而不是同类。我们整天都感觉受到迫害，随时准备战斗。这种慢性压力会对我们的中枢神经系统造成严重破坏，使我们更加疏离和隔阂。如果你发现自己处于这种状态，我想让你尝试以下的重构：旧框架我觉得自己被误解了。我需要与那些不重视我们的人斗争。我一直在与那些试图压制设计的人斗争。

重构我觉得自己被误解了。我需要建立更深层次的联系。我正在与不完美的合作伙伴合作，他们也希望感受到自己的价值。

当我们感到不安全时，我们往往很快就会认为别人的行为与我们有关。毕竟，这感觉是针对个人的。但事实是，他们往往和我们一样，也陷入了自己的压力和困扰之中。正如安娜-索德博姆（Anna Söderbom）告诉我的那样：

人们把你晾在一边，并不是因为他们不希望你出现在那里。他们只是没有考虑到这一点，或者还没有意识到他们需要你。这并不是因为你不重要。有时候就是这样。有一点距离是好事。

那我们该怎么做呢？米凯拉-哈克纳告诉我，她必须学会的最大的一课就是放下对抗的姿态。”她告诉我：”我以前在会议上总是身体前倾，咄咄逼人。”我发现自己越往后坐，管理好自己的神经系统，相信自己，只是以我的身份与人交谈，情况就发生了很大的变化，因为我不再处于进攻状态。

这一点之所以重要，不仅仅是因为防守会让人感到压力和疲惫（虽然确实如此）。这一点也很重要，因为当我们处于对抗模式时，我们没有好奇心。我们充满戒备和轻蔑。这让我们无法真正倾听我们的伙伴。这让我们无法找到共同点，无法看到我们可以共同前进的地方。正如米凯拉所说

如果我们花同样的时间去了解我们的合作伙伴以及他们所关心的事情，就像我们花同样的时间去了解我们的用户一样，我们就能为每个人描绘出这样的画面： 这就是我们可以一起做的事情。

归根结底，让别人以你的方式看待问题的最好办法就是尝试以他们的方式看待问题。但是，我们只有投入到这些关系中，才能做到这一点。

那么，与你的合作伙伴建立联系，而不是与他们争吵，会是什么样子呢？

你的价值无可争议

如果说我希望你从这篇文章中得到什么启发的话，那就是：你的价值不需要证明。无论人们是否看到，你的价值都存在。

因此，每当你得到这样的建议–做得更多，更有说服力，再次证明自己的价值–要知道，这是一种心理暗示。这些建议可能来自善意的人，甚至可能来自你所在学科的领导者，他们是真心想要帮助你！但是，如果一味地证明自己、为自己辩解、把自己累得半死能够奏效的话，那么现在早就奏效了。

但事实并非如此。相反，有太多的设计师精疲力竭、愤世嫉俗，还总觉得自己做得不够好。

更糟糕的是：我们越是相信这种 “气话”，我们的工作就越不能产生真正的影响。

我们花在 “证明价值 “上的时间越多，就越注重获得认可–被人喜欢和需要。

这分散了我们对工作本身的注意力，削弱了我们对自己想法的信心–因为当我们专注于取悦他人时，我们就不再有强烈的主见。我们不再支持新想法。当然，我们很有帮助。但这种方式让人感觉渺小。无足轻重。可有可无。

但 “证明自己的价值 “不起作用还有另一个原因，而且是结构性的原因。你看，整个理念都以个人责任为中心：唯一阻碍你前进的就是你自己。如果你更努力地工作，或拥有 MBA 学位，或使用正确的管理语言，你就能在会议桌前占有一席之地。

你知道真正的障碍是什么吗？从根本上讲就是不人道的商业结构。一个将股东和投资者置于所有人之上的经济体系。短期的、利润最大化的、肆无忌惮的和剥削性的资本主义。

你无法通过 “管理 “来改变这些激励机制。但这正是晚期资本主义的诀窍：它让个人相信，结构性问题是个人的失误。但正如艾丽卡-霍尔（Erika Hall）最近针对今年夏天所谓的 “用户体验研究清算 “所写的那样

研究人员被解雇并不是因为他们没有很好地证明自己对企业的价值。而是因为他们受雇的机构要么没有基于现实的商业模式，要么一直在做以投资者为中心的短期设计，而不是类似于基于证据的战略。

现实情况是，我们中的许多人所供职的公司，其商业模式与良好的用户体验存在着根本性的偏差，因为股东和投资者是唯一真正重要的受众。而股东和投资人现在关注的是投资回报，几乎牺牲了其他一切：地球的健康、工人的生活、用户的福祉等等。在以股东至上为标准的世界里，所有这些都变得微不足道。

你无法向一个商业模式依赖于看不到你的价值的人证明你的价值。

不瞒你说，这让我有点沮丧。想想企业被激励着不计后果地尽快发展壮大的方式，我并不觉得用我宝贵而狂野的生命去帮助它们有什么好的。尤其是当这一现实与我认识的许多人当初从事设计的初衷–让世界变得更美好–发生直接冲突时。让事物更有用、更包容、更美丽。

但我认识到的是，我们需要学会面对这一现实，尽管它可能令人不快。我们需要坦然承认，设计并不纯粹，我们职业的理想化版本根本不是现实。因为如果我们把头埋在沙子里，不去想我们所处的系统的激励机制，我们就很容易受到煤气灯的伤害。我们责怪自己。

相信自己就是问题所在，往往比接受整个系统已经腐朽的事实要舒服得多。

但是，一旦我们对自己所处的结构坦诚相待，新的可能性就会出现。我们可以不再因为无法改变我们无法控制的事情而自责，转而将这种自责用于我们能够改变的事情上：我们自己的福祉。我们对待彼此的方式。我们设定的界限 我们与同事之间的团结。

我不知道这是否会改变你的公司，或者你的合作伙伴对设计的看法。但我知道，如果我们一味地自我否定，就无法改变任何事情。

所以，让我们来看看，当我们改变对工作的看法时，会发生什么。