我在这里和那里读到，用户体验研究作为一种实践有一个后果：从事这一工作的人被大批解雇，包括最高层，从事这一职业的人再也找不到工作了。
这其中有很多因素，让我们逐一分析。
经济和金融因素
我们正处于经济发展的一个转折点：
- 闲钱 “减少：匈牙利和土耳其的生活费用飙升，其他地方也高出许多
- 投资减少： 未来变得更加不确定，风险评估也变得更加糟糕
- 注重内部：提高效率而不是获取闪闪发光的新东西成为个人和公司的常态
- 技术转折点：很明显，LLM（ChatGPT 和朋友们）将彻底改变技术格局，没有理由投资 “旧技术”。
总而言之，这意味着新的传统数字产品和功能越来越少–创新越少，对产品经理、用户研究员、原型开发人员等的需求也就越少。
你愿意现在就创办一家初创公司吗？如果你认为这是个疯狂的想法，因为人们不买新东西，投资者不愿投资，而精英们又尽可能地坚守自己稳定的工作岗位–大多数人也是这么想的，包括那些本来会雇佣你的人。
精简业务
用户研究是否是一项团队运动，这不是这里要讨论的问题：
一个开发人员就可以成为一个提供全方位服务的开发公司。但是，如果你的团队没有开发人员，那就不是一个开发团队。
因此，用户研究绝不能单打独斗：它需要预算和利益相关者的研究兴趣（如果没有，为什么不自己做？
然而，这台机器在没有任何用户研究人员在场的情况下已经运行了很长时间：有些团队确实不需要它，因为他们的工作过于技术化，或者因为他们不知何故与客户/用户群建立了足够好的关系，他们确实知道自己需要什么以及如何去做。
足够好 “的定义
说到底，用户研究是为了促进用户群（使用环境、目标、需求、任务与技术的契合度等）与开发团队之间的关系。如果这种关系对团队来说 “足够好”，他们就不需要用户研究员了。
而什么是 “足够好 “在很大程度上取决于您的预算。
用户研究员很少出现在前 3 次招聘中
如果你要组建一个软件产品团队，你首先要招聘的可能不是用户研究员：而是开发人员。然后可能是一名设计师，他能完成最终设计（您首先需要的是最终设计，而不是线框图），如果您觉得自己的技术或管理能力不够，那么可能是一名业务分析师和/或项目经理，他能将您的愿景转化为技术术语。
您很有可能想先亲自与客户交谈–在寻找产品与市场契合点的过程中雇佣销售人员是不可能的（或者说是非常不明智的）。也许你需要一些更普遍的市场洞察，但还不需要进行可用性测试，如果你对你的产品所针对的特定行业有任何了解，你会 “凭直觉 “进行监督。
当然，如果有专业的用户研究人员加入，效果会更好，因为他们能更好、更客观地进行访谈，并从可用性测试的一瞥中收集见解–但这完全取决于你的预算。当预算紧张时，你会退而求其次。
而如今，预算变得更少了。
社会因素
在用户研究方面，有许多人类倾向在起作用。
客户与用户
第一个显而易见的问题是
用户很少为产品买单，而且可能根本不会影响购买行为。
任何企业的建立都是为了带来价值，而且通常都会试图为其成员争取这种价值：也就是说，企业要的是钱。只要能以值得的价格获得并留住客户，用户自己的感受其实并不重要。
显然，这是有一定限度的：没有人会为自己认为无法使用的产品付钱。然而，一旦完成销售演示……什么都可以。
开发组织与用户组织以及变革成本
提高产品可用性的成本完全由开发公司承担，而收益却通常由客户获得。
然而，可用性是相对的：它是指与类似产品或相同产品相比所花费的时间、转换率等，但缺陷已被修复。
如果客户没有意识到这些替代方案，或者改变的成本似乎是最重要的，他们可能就不会费心了：他们可能会有一点不满意，但只要产品的优点似乎比缺点要好，无论其可用性如何，他们都会继续使用（并为此付费）。
因此，产品公司很少进行可用性改造：即使客户组织通过改造提高了效率，也无法弥补开发成本，没有多少客户愿意为更好地提供相同功能而付费（即使这样做会适得其反）。只有在损害了客户保留率或客户获取率后（这两种情况通常都是因为市场上的替代品成长得足够强大，能够将客户转化为他们的解决方案），他们才会开始采取行动。
但对于 B2B SaaS 产品来说，通常是 “出货后就忘”，直到竞争使公司开始失去客户和销售额时，他们才会有其他想法。
显然，当用户研究是为了寻找产品与市场的契合点时，这些都不是问题，但当涉及可用性时，他们的建议可能会被置若罔闻。
关注内部与外部
在人类历史的大部分时间里，你最好听从你的部落：如果你离开了你的部落，你就失去了你自己无法收集到的资源。虽然我们当中有一些人试图突破部落主义的界限，但很明显，大多数人的进化都是以内部群体–即工作场所–为中心的。
用户研究顾名思义就是关注外部。这有时意味着内部冲突，比如，只有我们自己明白，我们在内部所做的一切，因为对我们有利，可能会伤害到我们部落之外使用我们产品的人……或者，我们作为一个部落的自我形象可能在外部社会中站不住脚，而且理由充分……这些都是残酷的事实，而用户研究就是坏消息的传播者。
(当我们申请工作时，从本质上讲–我们还是为了生存而加入了部落//BBC）。
即便如此，如果我们敢于直言不讳，部落的其他成员也会把注意力放在内部利益相关者身上： “我知道这对外面的用户造成了伤害，但我在里面拿的是薪水，因为我执行了上级的命令。内部是个舒适的地方，如果利润下降不是因为经济形势，而是因为用户待遇不好，几乎没人会注意到。
然而，用户研究人员的工资是由产品部门支付的，而不是由用户支付的
验证的必要性
我在 LinkedIn 上看到一些帖子，告诉你要反转你的零假设（为什么要有假设呢？），试图使你不相信的东西无效，等等，我都笑了。
验证主要是一种情感需求：一种感觉自己没事的需求。
有时，我们无法将这一消息告诉他人，无论是在用户研究中还是在亲人面前：想象一下，上一次你不得不告诉你的亲人，他们的行为或不行为对你造成了深刻的伤害。这对双方来说都很糟糕，虽然我们需要这样做才能有建设性地向前迈进，但有些人就是根本不敢这样做。
即便如此，即使你告诉了他们，也可能会经常导致分手：要么是因为他们继续（不）采取行动，要么是因为他们被告知自己不行而感到受伤。很明显，你会尽量不针对个人（不确定的从来不是那个人，最多是他们的观点因为某种原因而发生了偏差），但有时人们会把它当作个人问题–在专业环境中也是如此，当这是他们的 “想法”、”创意 “时。
当利益相关者向你求证时，他们就是在求证。就这样。
任何告诉他们最初的构想不可行的答案都是糟糕的答案。谁会愿意听这样的回答呢？
技术因素
我就不多说了：看看 Palantir AIP 或其他基于人工智能的硬产品，传统计算的时代显然已经过去了。
是否需要进行用户研究？当然需要。人工智能根本没有足够的信息来了解特定用户的行为方式，因此必须有人来为它发掘这些信息。人工智能会取代用户研究吗？在可预见的未来，它不会–至少不会采用像大脑袋回答 42 那样的提问方式。
好在人工智能经过训练，更看重通用性，而用户研究通常是为了发现特殊性。
但是，如果你在职业生涯中 80% 的时间都在测试 Figma 模型的可用性，那么你就需要加强人体工程学其他方面的技能，因为简单地说，这些界面是不同的。
结构因素
如果你看一下 “官方 “标准的 “以人为本的设计 “流程图，其中大部分内容都与用户研究有关：
- 规划过程
- 了解使用环境（通过探索性研究）
- 明确要求（通过建议）
- 根据需求评估设计（通过可用性测试）
这就为其他一切留下了一个框框：”生产满足用户需求的设计方案”。
任何曾担任过用户体验研究和用户体验设计混合角色的人，甚至可能担任过一些开发角色的人都知道，这本身就是一个完整的世界–设计意味着交付。
缺少在实践中学习的机会
当我不得不去做的时候，我学到了更多东西
而用户体验研究……嗯，它只是以不做为荣。
一个典型的例子是：对沃达丰公司网站上的一个表单进行可用性测试，得出的可用性结论是：人们无法分辨出何时出现了错误信息，并建议网站的主色调应从红色变为绿色或蓝色，只在出现错误信息时保留红色。
另一种方法是，在提倡为使用小手机的用户提供支持的同时，宣传更大的字体和更多的文字。
这里的问题可以归结为洞察力：有时，只有当你自己尝试组装时，你才会明白为什么某样东西要以某种方式构建。我们可以把这些称为内部限制。上述两个例子很明显：沃达丰公司不可能在短期内改变其品牌，但物理空间的限制也限制了字体大小。
走在路上
对某些人来说，用户体验研究只说不做
在某种程度上，用户体验设计也是如此……设计，只是一些漂亮的模型……
显然，这里存在着分工。然而，当用户体验设计（HCD）全面展开时，它本质上被称为 “产品管理”–从与用户交谈、提出需求，到将其设计成一致但可行的愿景，再到 “在那里 “对其进行测试。
事实上，通过正常的人机交互工作方式，我们可以看到一个完整的螺旋：
- 我们有一个概念（螺旋的核心）
- 我们做一些探索性的研究，形成一份潜在的需求清单
- 我们可以让人们阅读该清单，或创建更易于消化的格式（如故事板）来进行评估/审查
- 一旦我们觉得可能的方向是什么，我们就制作解决方案的原型
- 对原型进行可用性测试
- 我们建立另一个原型
- ……直到我们在总结性测试中得出结论，认为其当前状态值得作为规范来提供
- 然后再进行开发…
- ……进行测试…
- … 然后在市场上测试…
- ……然后再根据实际情况进行反复修改。
要知道，开发团队只负责后期阶段，也就是螺旋式上升过程中最大、最外层的转折：而用户体验团队则负责较小的转折。但用户体验研究不会转弯，基本上只会转半圈。
即使转了一圈，有时也会错过重要的标记……
全圆视图
本文之所以设置成
- 财务
- 社会
- 技术和
- 结构
这是因为这也是分割社会技术系统的一种方式。你看，当我们谈论 “使用环境 “时，我们真正谈论的是：
- 人类行为
- 工作流程和过程
- 硬件环境
- 物理环境
但我们很少谈论
- 监管环境
- 金融环境
- 技术环境
然而，这些对于产品来说同样重要：谁会需要不可行的功能？或者我们该如何处理过时的规定？
用户体验研究在这些方面无疑是薄弱的，但从产品管理的角度来看，它们也构成了 “使用环境”。技术和经济可行性可能是内部因素，没错，但它们在等式中确实占有一席之地。
用户研究的出路
研究所有利益相关者和观点
好吧，让我们抛开那些从未与用户交谈过一次的用户研究人员，只谈 “传统的 “利益相关者（项目管理、市场营销、销售、C-Suite 等）。他们并不是真正的用户研究员，我们不想在这里保住他们的饭碗。
(用户体验/用户界面设计往往沦为传统的网页设计，而服务设计师和用户体验研究员则容易成为事实上的纯粹利益相关者访谈业务分析师/业务流程重新设计人员，这既可悲又可笑）。
然而，能够提供影响销售的每个人的需求的全景图是非常重要的，其中可能包括
- 客户、
- 采购专家
- 倡导者
等等。
此外，了解所有内部观点也很重要：同样，很多人过于强调（或最糟糕的情况是只强调）这一点，但是
- 领域专家
- 开发人员
- 律师和合规官员
- 财务部门
所有这些都是补充。
然而，这始终是对外部景观的补充：用户研究只有同时了解这两个世界，才能将两个世界连接起来。
成为产品经理
另一个方面是，直接成为产品经理–尽管这个职位也有其自身的困难：
在许多公司，产品经理往往会定期与用户交流，然而，对大多数人来说，他们只是 “功能工厂”，倾听利益相关者的意见，并试图将其转化为某种连贯的产品。如果你就是这么做的，那就太好了。
然而，有些产品经理需要负责市场营销或预算编制–这肯定需要很多新技能。此外，产品经理往往会成为公司不同职能部门之间的粘合剂，因此要做好经常打电话的准备。
成为创业者
如果你能很好地找到产品的市场契合点，那就证明给我们看！很多人都说，”PMF 前的产品管理不同于 PMF 后的产品管理”。
就我个人而言，我一直认为用户研究的真正价值在于展示市场的真实情况、用户的真正需求以及他们是如何得到服务（或服务不足）的。可用性测试是件好事，它能说明我们在哪些方面损失了时间（对于内部工具而言）或转化率（对于任何面向客户的产品而言）以及原因，但它并不能在一夜之间创建一家公司。然而，探索性研究却能显示出哪些地方还有待填补。
当扬-奇普切斯（Jan Chipchase）在非洲发现，手机对于没有持续电力供应的人们来说是一种光源（字面意思），或者手机可以用作使用预付卡的初级银行系统时，尽管他只是一名设计研究员（人类学家，用他的话说），但他基本上以一己之力掀起了非洲大陆的数字革命。诺基亚 1100 是世界上销量最大的手机，定义了一个时代–然而，这里发生的一切，是这家芬兰巨头通过细致的用户研究找到了产品的市场契合点。
然而，产品与市场的契合不仅在于能够满足客户需求，还需要有利可图。
同样，我们要谈谈财务问题：就像如果我们成为产品经理，我们可能需要为产品带来人们愿意为之支付的功能，并能够创造足够好的市场/销售，让合适的人知道它一样，初创企业也是如此，甚至更难：当你能够获得利润时，产品与市场的契合度就实现了。
但是，请注意，投资很少–没有人会投资初创公司（除非是人工智能公司，你可以从我之前的文章中得到启发）。
因此，即使是你的初创公司，也不太可能有人投资–就像他们也不会投资其他初创公司一样。但是，证明你自己，证明我是错的！
头衔不重要，技能、能力和态度才重要
当一种职业像旧西部的马车制造业一样走向衰落时，人们需要评估自己擅长什么，以及当初为什么选择这种职业–他们喜欢什么，不喜欢什么。现在很多用户研究人员都是这样。
我个人认为，我喜欢与用户交流，所以我选择了产品管理。有些人认为自己喜欢与利益相关者交流，也许喜欢做线框设计，于是他们成为了业务分析师；而有些人则认为图形设计才是自己真正的爱好，于是他们把纯粹的网页设计称为用户体验/用户界面，并加入了一些更现代的技巧。
所以，不要把这当作终点：把它当作新的起点。
