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工作中你有没有遇到这种问题,经过深思熟虑产出的设计方案,在评审时遭到质疑:「为什么要这么设计?」、「这个地方直接参考某某产品就好了」、「时间有限这个实现不了」等等。的确,由于参与方立场不同,在设计评审时难免出现分歧。作为设计师,如何在有限的时间内通过设计提案让产研侧、领导/甲方达成共识,是设计师日常工作的一部分。这篇文章将通过总结过往成功的经验、失败的教训沉淀具体方法,保障设计提案流畅性和有效性,减少返工概率,助力项目顺利推进。

一、Why 选题背景

当前我们正处于 VUCA 时代,社会具有四个典型特征:Volatility 易变性、Uncertainty 不确定性、Complexity 复杂性和 Ambiguity 模糊性。

V=Volatility(易变性)既是变化的本质和动力,也是由变化驱使和催化产生的。
U=Uncertainty(不确定性)缺少预见性,缺乏对意外的预期和对事情的理解。
C=Complexity(复杂性)机构和企业被各种力量、各种因素、各种事情所困扰。
A=Ambiguity(模糊性)现实的模糊是误解的根源,因为各种条件和因果关系混杂在一起。

在做产品设计时出现类似的特征,比如下面这些场景

  1. 易变性:设计过程中业务或产品临时调整需求;
  2. 不确定性:提案时因需求优先级提速,被项目组询问是否有备选方案;
  3. 复杂性:项目组各角色思考问题的角度、考核指标不同,利益相互牵制;
  4. 模糊性:需求范围模糊不清,设计探索空间不明确;

以上这些问题,都会影响设计提案的结果,下面我们从设计方案和设计提案两个维度梳理影响因子,为增加设计提案的确定性寻找解决方法。

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二、What 设计方案

俗话说打铁还须自身硬,设计的质量是顺利提案的前置条件,对需求的精准把控是根基,对方案的严谨推导是枝干,逻辑清晰的表达并获得大家认同是开花,最终产品能保质保量的上线且用户满意是结果。因此,本章优先从设计师可把控的设计方案入手,讲述设计阶段容易忽略的部分,若只对设计提案有兴趣可直接转到下一章节。

1. 需求沟通

在与产品经理沟通需求时,除了了解需求概况和细节外,需要重点关注需求范围和上线节奏。首先,有时产品描绘的需求比较宽泛,设计师可引导询问清楚本次是对功能的精细打磨,还是跑通基础流程的最小可行方案,这就像绘画中的素描还是速写,题目没聊清楚后面就容易跑题。其次是项目的节奏,询问研发介入时间和预计上线时间,通过这两个因素预估实现方式,可以和产品同步初步想法,提示若有更好的思路会在交互评审时作展示,这样做可以控制好对方的预期,减少模糊性。

2. 需求分析

聊完需求后要做进一步的分析,只是此时信息输入主要来自业务和产品,为避免设计方案偏向业务,需要结合竞品、业务数据、用户行为数据,独立分析判断。受工作年限和习惯影响,有些设计师凭长期的经验叠加后形成判断力,能够快速洞察需求本质找准设计方向,而有些设计师会借用科学的方法做需求分析和设计推导。当遇到模糊的需求时,推荐使用 Y 型需求分析法和同理心地图,有助于设计师切换成用户视角去洞察需求本质共情用户所处场景,理清思路找准设计方向。

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3. 方案推导

找准方向制定设计策略后,就能进入设计出图阶段,优秀的设计师会养成主动思考的习惯,能够切换不同角度输出多个方案,除了常规能支持实现功能的方案外,也会探索出有创新价值的方案,这个根据给设计预留的时间做平衡调整。基础方案和创新方案从项目角度上各有优劣,可在设计提案时,通过差异分析与参会者共同讨论做最终的决策。

4. 质量检验

在输出设计稿后,为了确保产品易于使用、满足用户期望和可落地性,需要进行设计自查和内部评审,这里提供来自 CDC 的设计自查表,可在做完设计方案后通过这面镜子对照检验,完成设计方案的自我审视;也可找组内专家评估设计方案的可行性,以发现看不见的盲区,查漏补缺完成设计质量检验。

小结:在设计方案阶段

  1. 需求沟通时,明确需求范围和项目节奏,做好预期管理,减少模糊性;
  2. 需求分析时,接入多种类型的信息源,做独立判断,减少片面性、易变性;
  3. 方案推导时,产出创新设计方案和备选方案,应对不确定性;
  4. 质量检验时,从不同角度做方案检查,应对系统设计的复杂性;

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三、How 设计提案

设计方案很重要,能把它顺利地执行下去更重要,这一章我们把视线聚焦到设计提案上,总结过往成功的经验、失败的教训,归纳形成体系化的提案技巧。

1. 评审角色

设计评审聚集了不同角色,通过讲述方案得到反馈,协助发现问题化解风险。同时由于参会方的立场不同,关注点存在差异,有时参会角色之间具有截然不同的观念,当出现利益冲突时,设计评审便成了矛盾集中的环节,设计方案成为被挑战的对象。因此,在会议开始前尽量提前确认参会角色,了解他们的核心诉求,在做设计提案时兼顾他们关注点,为评审的顺利进行保驾护航。

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2. 提案准备

在提案前需要对会议内容充分准备,通过预演让语言生动精炼、流程环环相扣,同时针对可能被质疑的内容做优劣势的分析,有备无患才能应对自如掌握主动权。

①具象化呈现

选取最推荐的方案制作提案文档或演示文稿,这时可把设计分析过程、用户操作路径等模糊抽象的内容可视化的向参会者展示,确保能够清楚地传达产品设计的核心信息和价值。

②结构化表达

表达方式根据设计师的风格可诙谐幽默也可严肃认真,需要在实践中不断进化。推荐使用 STAR 模型 S(Situation)情境,T(Task)任务,A(Action)行动,R(Result)结果做为提案的主体框架,让提案思路更加清晰。

③主动设疑

在提案过程中,有些是需求方面缺场景、有些是逻辑方面有漏洞、有些是合作上动机不足都会质疑方案,因此,需要提前主动设疑,预设可能被提问的问题,准备好答案,在提案时主动把问题抛出并作以解答,会让设计师显得更加胸有成竹。

3. 提案过程

①安全的开场

在会议开始前可以引入轻松的话题,营造安全氛围。在会议开始后的黄金 30s 里,可从事实真相出发描述问题,比如业务管控难点、数据分析结论、用户吐槽声音等,将参评人带入到此次需求的场景中。提供一个开场模板,可自行摘取变换使用:

由于系统出现__问题影响到__,长期持续会引发__效果,因此需要提升__业务效果,解决针对__目标用户__问题,需要搭建__产品功能。|后面内容可选择|经过对业务和用户目标分析,提出以__为设计目标,通过__方法实现目标,方案输出后采用__用研工具进行方案测试,测试结果__,当产品上线后可使用__用研工具评估结果,检查是否达到业务目标。

②模块化叙述

叙述方案设计是有一套方法步骤的,包括以下 12 个模块,汇报时可根据时间和准备情况自主选择。如果参评人已了解需求背景,那么在步骤上要机动的做调整。另外在向高层领导汇报时,需要控制好时间,避免铺垫太多失去耐心,重点可放在项目价值、展示方案和验证方式上,提高会议效率。

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③共同的目标

设立共同的目标能够增加团队成员的动机,形成统一战线共同解决遇到的问题。途经 1:从一级指标如降本增效、提升客户/用户体验、实现增收方面讲述;途经 2:从二级指标如提高某个任务处理效率、提高满意度、提高 DAU 等讲述;途径 3:将业务指标转化成用户行为指标如:点击率、曝光率、处理时长等方面讲述,便于引起共鸣形成共识。

④权威性背书

专业领域的知识引用会让设计师显示出不同的气场,这种气场会增加参评人的信任, 需要设计师平时多注重周边知识的积累:

  1. 吃透业务:熟悉项目的实际场景、用户痛点;
  2. 掌握通用的设计原则如:尼尔森十大可用性原则、企业/行业的设计原则;
  3. 了解学术界社会学心理学相关知识如:创新扩散模型、技术可行性模型、损失厌恶原则等,增加这三类信息的引用能够提高设计师的说服力。

⑥灵活的互动

设计没有绝对的对错,只有在特定场景下能否很好解决问题,因此,比较优势能够突出方案的独特性,可以用竞对或多个设计方案,进行优劣势分析得出最适合的方案,也可征求参会人的意见,“以上是这次需求的设计内容,我想听听大家的想法”;激励大家发言讨论,增加会议的互动感、他人的参与感。

⑦持续的跟进

在会议临近结束时,通过总结评审内容、帮助参会人回忆待办事项,明确下一步的行动计划,针对会上分歧点、修改点和待确认点记为 Todo List 待办事项,明确 3 要素-What、Who、When,将结论和待办形成会议纪要同步参会方,建立统一的认识便于后续跟踪落实。

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4. 处理冲突

评审顺利时,大家各自领取任务开始行动;评审出现质疑、冲突时,需要一套避免和化解的机制,帮助降低团队摩擦力,促进团队的合作和效率。

①调节心态

关注自身情绪:在心理学中,当人在遇到挑战他们权威的事情时,会感到不安、愤怒和失望情绪,引起自我保护。所以在评审遇到质疑时,需要提醒自己“对方质疑的是方案而不是对个人能力或团队能力”,避免情绪升级反弹。

关注参评人情绪:可在会前告知评审过程中可随时打断,保持尊重感,当话题过于发散脱离会议主题时及时控场,将注意力拉回到会议上。当出现“我觉得……我认为……”主观说辞时,使用平和的方式加以说明,解答对方的顾虑;

②冲突归因

定义冲突

福格行为模型提出人的行为由动机、能力、提示构成,即:B(行为)= M(动机)+ A(能力)+ P(提示),在遇到冲突时,需要深度剖析造成冲突的根因, 比如当对方说“这个做不了”,表面上看可能是参评人动机上不想干或能力上干不了,同时隐藏着受他人和外部条件的影响,如:对方领导的意愿或外部条件无法满足,找到“干不了”的根本原因,避免直接归因质疑对方的能力造成冲突。

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化解冲突

塑造内部动机:帮助对方制造一个动机,让其愿意解决这个问题,例如 1.激发利他心里:与其共情描述使用系统的真实场景,用户(受害者)的痛点感受,方案实现后能够大大的帮助用户;2.强化业务价值:根据用户量和任务量,粗估采用此方案后节约用户多少时间成本,衡量技术价值是研发测的考核项之一。

谨慎使用外部奖励:根据德西效应:外在的奖励会削弱对这件事情原本的兴趣。因此减少使用外部奖励损伤内部动机,避免使用“这次帮帮忙,等上线了请吃饭/喝奶茶…”,这就将冲突转化成了面子和利益问题,结果未必有效用,所以在与上下游合作时,平等更能赢得尊重。

适时升维寻求破局:当尝试以上方法后冲突仍无法调和,出现矛盾蔓延情况时,可通过升维引入第三方变量来解决,第三方变量包括同事、领导、时间/环境。中立的调解人对促进双方的和解见效明显,换个时间冷静下来到放松的环境里沟通,也能够减少对抗情绪。

③创意择优

设计师的职业属性让我们练就了较强的逻辑思维和共情能力,每天都会在理智面和情感面进行切换,在沟通中遇到瓶颈时,可以试试调用情感面”你有更好的想法吗,我们可以一起讨论找到都满意的方案“,聚合群体智慧,尊重不同声音,让团队里最好的创意、想法胜出,以一种互惠的方式解决冲突问题,有助于团队默契的培养。

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小结:在设计提案阶段

  1. 开始前明确参会人,兼顾他们的核心诉求,减少模糊性;
  2. 准备时用具像化呈现、结构化表达、主动设疑,减少不确定性;
  3. 讲述时用安全的开场、模块化叙述、共同的目标、权威性背书、灵活的互动、持续的跟进,应对不确定性、复杂性、易变性;
  4. 当出现冲突时调节心态、冲突归因、创意择优应对复杂性;

结语

设计提案是跨团队沟通的典型场景,既是对专业能力的放大,同时考验着通用能力和理解判断力,一次成功有效的提案,不仅能解决设计方案的共识问题提升人际关系,还能对外树立影响力;而一次无效的提案则会面临返工、重复沟通影响合作效率。以上内容是对过往提案经验的总结,还有诸多不完善的地方,设计师可以根据自身情况自行比对或补充,形成可复制的经验。最后,想起「西部世界」中富有哲学深度的一句话,人不断的被自己的过去所塑造,从经验中学习如何应对未来,与君共勉。

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