“乔布斯曾说过：”从客户体验开始，倒推到技术。要写一个引人入胜的故事，首先要把结局作为一个有意义的终点。一位顾客在体验了优质服务后留下了五星级评价。这些说法的共同点是什么？有意义的结果。
然而，由于各组织都在争夺人们的金钱和注意力，它们往往把重点放在创造有形的成果上，如干扰性营销弹出窗口或其他过多的功能。它们还优先考虑高层次的业务指标和功能积压，而不是满足客户需求。但是，尽管我们有精心设计的实施方案，也不能保证我们的产品一定能取得成功。
如果我们想把客户放在我们工作的核心位置，我们就必须避免只关注产出。相反，我们必须开始转变思维，以结果为导向。虽然变革绝非易事，但我们可以利用框架和原则来引导团队努力实现真正重要的价值！
在本故事中，我们将讨论以下主题：
⛔️ 注重产出的挑战。🧠 转向以成果为导向的思维方式。🎯 使用以成果为导向的框架。
首先，让我们来解读第一个主题，它采用注重产出的方法来解决常见问题。
生活在一个注重产出的世界
不要只考虑产出，要考虑什么才是真正重要的。
问题的根源在于建造了错误的东西
有些时候，我们会回忆起一些项目，它们导致了时间和金钱的浪费、功能发布的延迟以及客户的不满。十多年前，我与同事合作，为领导层急于推出的新购物应用程序集思广益，其中有一段记忆尤为深刻。当我们把这个闪亮的新产品推向市场时，我们才发现我们在后期做错了！
那么，问题的根源是什么呢？混乱的产品积压？可用性问题？营销不力？虽然这些可能都是因素，但它们都是以产出为中心的思维模式的表征。事后看来，我们应该把重点放在客户成果上，而不是在具体的有形产出上下功夫。
我们得到的教训是，只关注有形产出有可能会做错事情。相反，我们应该把重点放在客户成果上，避免浪费时间、金钱和资源。
注重产出的问题
产品教练特雷莎-托雷斯（Teresa Torres）强调了组织关注产出的倾向，她解释说：”在企业中，尤其是在产品团队中，关注产出真的很容易。她解释说，”在企业中，尤其是在产品团队中，很容易以产出为中心，”这种心态在团队中很典型，他们通过假设问题和 MVP 进行实验来管理积压工作，而不了解更全面的情况。
此外，领导层通常使用基于任意影响度量的 KPI（关键绩效指标）和 OKR（目标和关键结果）来推动战略，如货币转换和客户满意度分数。仅仅依赖高层次的业务指标往往会导致交付毫无价值的功能。
当我们把了解客户需求的工作放在以后进行时，这种以产出为中心的思维模式就会付出高昂的代价。此外，如果我们不能及早了解问题和机遇，要使业务目标与客户目标保持一致就会面临挑战。最终，不确定结果会让我们感到迷茫，就像没有灯塔指引的船只。
向注重成果的思维方式转变
采用以结果为导向的思维方式，推动有价值的体验。
人们要的不是产出，而是结果
真正重要的是积极的结果。西奥多-莱维特曾经说过：”人们并不想买四分之一英寸的钻头。他们要的是四分之一英寸的孔！” 这一观点也适用于任何产品，无论其复杂程度如何–人们购买的不是产品，而是解决问题的方案。
一个流行的社交媒体备忘录完美地描述了人们追求结果的概念。视频中，一位女士在超市里测试煎锅的重量和翻转动作。然后，镜头对准另一位女士，试图用煎锅击中目标。
关注结果鼓励我们保持以客户为中心的思维方式，优先考虑人们的需求和情况–从叫出租车到寻找厨房武器。我们不能只盯着具体的产出或高层次的指标，而是要努力考虑我们想要实现的行为的全貌。
托雷斯阐述了关注我们创造并推向市场的产品效果的重要性。”转向成果思维模式更多的是考虑这些产出产生了什么影响”。
“当我们以结果为导向进行管理时，我们就赋予了团队自主权、责任感和主人翁精神，让他们能够规划自己的道路”。- Teresa Torres。
此外，托雷斯还建议，从僵化的、预先确定的路线图转向基于成果的管理是有益的，这让我们有能力独立发现最佳解决方案。”当我们以结果为导向进行管理时，我们就赋予了团队自主权、责任感和主人翁精神，让他们能够规划自己的道路。”
在采用成果导向型思维模式时，我们在关注具体产出之前，先要确定预期成果。这样做可以将 “我们下一步要构建什么功能？”这一典型问题重新定义为 “我们想要实现的成果是什么？” 与关注北极星类似，它将我们的视角转移到定义客户问题与组织影响之间的关系上。
我们如何定义成果？
约书亚-塞登（Joshua Seiden）在《成果胜于产出》一书中将成果定义为：”成果是人类行为的改变，它能推动业务成果的实现。他还解释说：”成果是客户、用户和员工行为的变化，这些变化会给你的公司、你的组织以及你工作的重点对象带来好处。”
“成果是人类行为的改变，它能推动业务成果的实现”。- 约书亚-塞登
让我们举例说明客户在与产品或服务的互动中发现价值，从而完成某些工作的结果：
- 及时获得相关的医疗保健治疗和建议。
- 使用公共交通工具时，出行更快、更安全、更方便。
- 获取符合个人学习要求的定制资源。
- 根据自己的身体和生活方式制定健身计划。
- 进行免提活动，以适应永久性或临时性残疾或情况。
- 减少通勤和工作等日常活动的碳足迹。
错综复杂的结果
还有一些复杂的情况，大多数组织都会将其归类为边缘案例。然而，针对这些情况进行构建对于提升客户体验和品牌声誉至关重要。以下是一些我们日常可能不会想到但却认为是理想结果的行为示例。
- 在丧亲之后管理订阅和政策。
- 食用符合复杂过敏症或饮食限制的膳食。
- 控制公司如何管理个人数据。
- 在有永久性或暂时性身体或精神障碍的情况下进行预订或购买、查找信息或执行日常网站或移动应用程序行为。
- 提供持续的同意，以防止潜在的跟踪或伴侣虐待。
与前两个例子一样，许多组织仍然把无障碍设计作为事后的考虑因素。此外，他们还经常忽视安全和道德技术的设计。
组织成果
除了与客户和产品相关的行为，成果也适用于组织。一些目标成果可能包括
- 帮助热线操作员花在回答普通问题上的时间更少，花在复杂问题上的时间更多。
- I.T. 运营团队能迅速发现网站性能和健康方面的问题。
- 产品团队根据对客户的深入研究，更快地做出明智决策。
- 领导层优先关注结果。
- 安全、富有创造力的企业文化能保持高昂的员工士气和留任率。
根据我们对各种潜在结果的评估，”无 “提供了具体的产出。不过，它们描述的客户或组织行为可以帮助我们确定相关的产出。
接下来，我们将回顾一些可用的框架，以帮助我们采用以结果为导向的思维方式。
使用注重成果的框架
指导团队使用工具和技术，努力取得成果。
引导团队追求成果
许多框架将解决方案和产出作为最终目标，这可能造成浪费和客户不满。然而，当我们将注意力转移到成果上时，我们就会采用一种更加全面的方法来解决问题和进行创新。此外，这种思维方式还能促进与跨职能团队的合作，形成共同愿景，从而取得更大的成功。
以成果为导向的框架恰恰能帮助我们实现这一目标！因此，我精心挑选了三种模式，它们可以为我们提供工具和技术，让我们专注于预期成果。让我们逐一了解。
计划逻辑模型 (PLM)
1998 年，W.K. Kellog 基金会推出了计划逻辑模型 (PLM)，用于指导组织、社区或系统将计划工作与预期成果联系起来。它使我们能够确定优势、劣势和最佳战略，并做出相应调整。
“使用评估和逻辑模型会产生有效的计划编制，并提供更多的学习机会，更好地记录成果，以及共享关于什么有效以及为什么有效的知识”。- W.K. Kellog 基金会。
该模型由一系列步骤组成，包括
- 资源/投入： 指可用的组成部分，如人员、材料、资金和其他必要物品。
- 活动： 包括项目的流程、工具、事件、技术和行动。
- 产出： 代表项目活动的直接产品。
- 成果： 行为、知识、技能、地位和运作水平的具体变化。
- 影响： 成果的预期或意外结果。
PLM 提供了将我们的计划工作与我们希望实现的预期变化或成果联系起来的基石。此外，其清晰明了的结构非常适合建立一个以结果为导向的框架。
机会解决树（OST）
Teresa Torres 经常在社交媒体上分享有关 OST 的励志故事。她还将其写入了自己的著作《持续发现习惯》（Continuous Discovery Habits）中。OST 是一种可视化工具，能显著提高产品团队的效率和成果。”她解释说：”这是一种简单的方法，可以直观地表示你计划如何达到预期结果。她解释说，”它可以帮助你将隐含的假设明确化”。
“机会解决方案树 “是一种简单的视觉效果，可以帮助你实现预期结果。- 特雷莎-托雷斯
开发 OST 首先要确定期望的结果作为根本。通过持续研究（经常开展的小型活动），我们将问题（包括客户需求、痛点和愿望）归纳为分支机会，这些分支机会可能如下：
- 我最喜欢的节目已经播放完了，我需要新的节目。
- 我无法亲自去看医生，需要为我的受抚养人提供紧急医疗建议。
- 我需要获得根据我的神经变异学习需求量身定制的课程材料。
- 我想在繁忙的工作之余发现并实施一项健身计划。
一旦我们确定了问题的框架，我们就会通过假设检验为每个机会生成和评估解决方案，以确定最高的客户和业务价值。此外，定期测试我们的假设可以消除不可行的假设，让我们有更多的弹药对无效的想法说 “不”。
基于成果的服务地图
在《基于结果的服务映射》一文中，服务设计师 Marie Cheung 介绍了利用服务蓝图原则映射结果的概念。她解释说，作为端到端旅程的一部分，我们可以将客户的痛点映射到现有的和期望的结果。
“我想创建一个简单的框架，让任何人都能以这种方式开始思考和工作，并带领其他人一起，让我们的服务更加以用户为中心。- 玛丽-张
Cheung 建议使用生成性研究来定义用户（包括客户和服务级别角色）、他们的目标，以及通往他们期望结果的高级旅程阶段。然后，用帮助用户实现其目标的活动来填补空白。此外，我们还可以利用这一过程来支持研究、创建路线图并改进整体服务或旅程。
设计有意义的成果
为了实现价值，我们必须关注有意义的成果。
以成果为导向的思维方式推动价值的实现
将我们的关注点从产出转向成果，对于满足客户需求和行为至关重要。我们还可以更好地了解什么是真正重要的，避免建造错误的东西，并最终为客户和组织创造价值。
此外，我们还可以利用以结果为导向的框架（如 PLM 或 OST）来调整我们的战略，以实现有意义的结果。它们为我们提供了必要的工具和技术，使我们在整个产品生命周期中避免被产出所迷惑，而是始终关注所期望的结果。
采用成果导向型思维的技巧
为了总结本文的关键主题，这里列出了采用以结果为导向的思维方式的收获。此外，我还绘制了一张图表，说明某些原则作为更广泛生态系统的一部分是如何相互关联的。
- 学习： 使用生成性研究（包括访谈）来发现客户需求、问题和目标，同时揭示意想不到的创新机会。
- 定义： 明确预期成果，并将其与作为机遇的问题联系起来。
- 计划： 根据预期成果，制定一套明确的可衡量、可实现的目标。
- 测试： 通过与客户测试来评估解决方案，并优先考虑那些最能实现预期成果的解决方案。
- 衡量： 结合定性和定量数据，更全面地了解成果的影响。
以成果为导向的生态系统图说明了两个关键领域之间的关系：发现和成果。与发现相关的活动提供了建立相关产出所需的情报。之后，我们融合不同的研究和分析方法来衡量成果的影响，使我们能够创建一个更完整的画面，并确定我们是否走在实现价值的正确轨道上。
此外，以成果为导向的生态系统就像一个不断调整的生命体。例如，如果衡量的结果表明我们没有满足客户的需求，我们就可以通过纳入新的研究见解或关注不同的机会来调整我们的目标。
通过我们的主要收获，让我们转换视角，关注相关成果的最大化，而不仅仅是产出。尽早学习，努力创造有意义的东西，让我们都能找到价值。
