我们聚焦在大家最感兴趣的话题，B 端产品和 C 端产品经理之间有什么差异。虽然都是产品经理，但是他们的工作特性却有相当大的不同，很多人都没办法说清楚两者之间的区别，所以我要在这篇分享中解决这个疑惑。
B端和C端产品的本质区别
要分析产品经理在 B、C 端的差异，就一定要先从 B、C 端产品本身的业务特性和差异说起，所有的区别都是从这里产生的，这也是我们前面讨论过很多次的话题。
我们知道，B 端是面向商业用户，解决企业高效运营的需求，C 端则是面向普通用户，解决用户的消费和文娱需求。
面向场景不同，盈利的模型也就不同。B 端产品能直接盈利的通常是 SaaS 服务，通过出售软件的正版授权或会员来获得收益，比如大家熟知的钉钉、飞书文档、腾讯会议、Adobe CC。
但 SaaS 服务只是 B 端的一小部分，占据绝大多数的 B 端项目并不是用于标准化并出售的商业工具，而是在自己企业内部使用的定制化系统。比如大型企业内部自用的人事管理系统、知识沉淀系统、财务核算系统等等，或者特定仓库、工业流水线、电力水力设施定制的系统。
这些数字化系统的开发到运用，多数不能直接带来经济收益，而是间接的。比如客户的管理上，本来使用的是最古老的纸质档案管理系统，每次查找更改信息都费时费力，有了数字化的管理系统就能实现全国联网，用极低的成本完成原来的工作。
而那些购买 SaaS 服务的商业用户，也是为了服务于自己的商业实践活动来获益的，所以产品本质是一样的，区别只是自己开发，还是买别人开发好的，多了一道购买工序。
而 C 端产品虽然是面向一般消费者，大多数服务也都是我们能很容易理解的，比如电商、社交、运动、工具、外卖等等，每个领域你都可以想起几个自己用过的产品。
但是，提供服务和盈利是两码事，国内的 C 端产品有非常特殊的盈利生态，不像国外的产品比较简单，就是基于产品服务本身的付费、购物、广告三件套。而国内产品的盈利模式则五花八门，往往和原有服务已经毫无关联了，它们的发展过程通常是下面这样的。
开发基础服务 > 提升用户数量 > 探索商业路线 > 强化营收模式
最有代表性的例子如知乎或者 B 站，在前期通过良好的产品服务赢得早期用户，并通过大量的推广、运营策略扩大用户基数和流量，然后再考虑怎么将这些流量进行变现。基本上什么手段都能用上，包括但不限于广告、会员、购物，还有课程、金融、返利、营销、硬件、电子书等等。
国内主流产品从产品服务到盈利过程的关键阶段，也叫 —— 商业化，就是找到将流量转化成现金流水的过程。在这个过程中越多的流量代表越大的可能性（资本故事），所以非常依赖流量的扩大和规模，包括但不限于用户数、停留时长、转化率、点击率等等。
缺少用户量和好看的数据，这类 C 端产品就很难挖掘出高额的回报，以及流量处于停滞状态的话，就约等于倒退，会被外界普遍唱衰，严重影响自己在资本市场的评价。
就像生命的终极目标是为了繁衍，基于以上两者的分析可以得出，B 端产品的核心目标就是 —— 增效。C端产品的核心目标就是 —— 增长。
而后面两端产品经理、设计师工作中的差异来源，就是由不同目标内核驱动导致的。
B端和C端产品经理的差异体现在哪些地方？
B 端和 C 端产品经理在工作中最大的差异集中在需求分析阶段，后续的需求输出、评审、管理的区别非常有限，虽然不是完全相同，但所需的技能和知识是通用的。
B 端产品的目标是增效，它增效的对象是企业的商业实践活动。而不同行业，不同的企业，或者一个企业不同的商业活动，都存在巨大的差异，对 B 端产品的需求也就各不相同。
比如面向物流货运的管理，医疗药品的开发，煤矿开采的勘测，这些行业是截然不同的，或者同一家企业中的项目、财务、人事、文档管理也是各不相干。
既然要对这些活动做增效，那么首先你就要了解这些业务，这就是需求分析阶段中要分析业务的原因。而一些复杂的行业业务认知本身就是一种门槛，比如一个没有相关经验的产品经理去负责 Devops 软件自动化项目，或者车企流水线的监控系统，都无法再短期内直接展开工作，需要花费大量的时间和精力去理解它们，并且不能保证自己理解的准确性。
当然，越复杂的业务匹配的 B 端产品也就越复杂，产品会包含的模块、功能、交互的规模就越庞大。想要设计一个这样的系统，自然需要产品经理去管理复杂，应对各类衍生的问题。
虽然 C 端也有不少非常复杂的产品，但 C 端的产品可以运用精益的模式快速迭代，从一个非常简陋的版本慢慢往上叠加需求直到成为一个庞然大物。但 B 端不同，要实现基础的功能所需的开发量就成倍的增长，要应用到商业实践活动中就不应该做一个非常简陋的 DEMO 版本直接上线。
所以，B 端产品面对的首要问题就是产品的复杂性，需要产品经理具备更严谨、工科、框架化的逻辑思维能力。
而在这种复杂性之下，包含一个更核心的特质，就是 —— 确定性。
虽然我们知道商业市场是无常善变的，一家企业要经常调整自己的经营策略才能跟上市场的发展。但那是商业决策的问题，很多基础业务的流程和模式却是固定的，或者说调整的周期是以 5 年为单位。在这个特性下业务的需求是非常明确的，业务运作中缺什么、想得到什么结果、解决什么具体问题都是可以直接整理出来的，虽然很复杂，但你是有清晰的目标和方向的。
而 C 端则不同，它对产品经理最大的挑战就是 —— 不确定性。
为什么 C 端产品的发展这么注重精益或敏捷这些模式，原因就在于产品研发和投入的效果怎么样难以预估，用小版本快速迭代可以更好的获得市场反馈并尽快做出调整。
之所以有这么大的不确定性，原因就是 C 端产品是直接面向一般用户对象的。C 端产品经理分析需求主要就是分析用户想要什么，再给他们提供对应的功能和服务，而一般用户对象是最难琢磨和满足的群体，套用一句静态名言就是 —— 用户自己都不知道自己想要什么……
举个简单的例子，我们都知道人有社交的需求，如果你想要做个社交的平台，你打算设计什么样的产品功能来满足用户的社交需求，除了让他们喜欢使用外还愿意分享和带来更多的新用户？
这时候你就会发现社交这个需求太宏观了，要更具体点，是发展异性对象的社交需求，还是兴趣、职业、生活上的需求。比如你得出很多 Steam PC 游戏玩家缺乏人组队玩合作生存游戏，然后调研了一圈做出产品，帮玩家相互组队和游玩过程中通话，听起来很合理，但你觉得上线后他就能获得成功嘛？
或者再换个成熟产品举例，支付宝再战略上要覆盖用户日常生活和服务，在支付宝中增加本地生活的服务，你觉得设计什么样的产品功能能让用户接受一个付款工具里逛社区和查找生活服务？
仔细思考下，你就会发现要实现理想的上线结果，存在太多变数了，不管你把产品功能做得多好，也不能确保用户一定会想用，而且符合用户的真实需求，导致每次产品上线都像在碰运气。
就是因为产品的开发不能纯靠运气当赌博，要从用户源头解决问题。所以 C 端产品经理要花大量时间做用户的调研和分析，就是为了更精准的找到用户的需求和痛点，再提供给他们想要的东西。
这么做可以提升成功的可能性，但并不绝对。因为如果仅仅靠专业的分析方式和用研步骤就可以做出优秀的产品，那么大厂就不会有失败的 C 端项目。
C 端产品的成功，最大的原因是产品经理自己对用户的认识和思考，不管什么样的用研分析都仅仅是作为辅助材料而不是直接做决策的，因为产品的设计并不是无底线的 “讨好用户”。而对用户核心需求和动机的思考越深入，就越会将分析上升到 “本源” 的哲学思考。人存在的意义，什么是自我，社会的位置，自我价值实现，人性的弱点等等。
最典型的就是看张小龙每年的微信产品大会，当他分享自己的产品观点和思考时，已经不是技能性的经验分享，而是个人价值观的布道……
所以行业喜欢笑称产品的终点是玄学/哲学，就是因为面向琢磨不定的 C 端用户群体要做出优秀的产品就像在一团迷雾中认路，你得靠自己的判断选择方向，并能坚持走下去。这需要的绝对不是显性的技能学习和积累，而是产品经理个人的经验、阅历和天赋，所以 C 端产品相较 B 端产品需要更感性、更灵活、更有阅历一点。
总结起来 B 端和 C 产品经理最大的差距：
- B 端产品经理：是面向确定的业务需求做产品，但产品往往非常复杂且庞大，需求分析的精力主要集中在业务的分析
- C 端产品经理：面向不确定的用户需求做产品，但产品版本规模通常较小，需求分析的精力主要集中的用户的认识和调研
结尾
最后再提一点，里面提到的很多要求都是针对成熟产品经理的要求，而不管是 B 端还是 C 端的产品，都有从入门过度到成熟的过程。初级产品经理的核心要求就是 “做需求”，也就是老板老板和上级给的简陋需求，将它们完整的做成原型和文档并交付。
所以不要对一些极高的要求望而却步，因为那是需要你们在入门后再慢慢积累和提升的职业能力。这个阶段你们要做的，仅仅是能认出它们的区别，对自己未来的发展路线有更清晰的认识即可。
本次的分享就到这里结束，我们下篇再贱~
欢迎关注作者的微信公众号：「超人的电话亭」
