复盘的定义非常简单：就是把过程还原并且进行研讨、分析的过程。如果以二元论来探讨人们对于一件事的处理方式，可分为主动性与被动性两种，两者对于自身产生的效果千差万别，而对于复盘这件具体的事来说亦然；
现在大家都在讲做项目需要建立复盘机制，于是花时间精心准备，组织大型会议，或激烈讨论或洗耳恭听，在心里留下一个又一个“哦，原来如此”，“哦，不过如此”，“哦，彼此彼此”的回响，时隔几周后这样的气泡便消失殆尽，难免困惑其意义几何。今天不妨花些时间，聊一聊对于设计师来说，我们该如何做复盘。
注：复盘的种类很多，基于团队，个人，经营/战略，年度/季度，本文只讨论最常见的项目的复盘
现在不问原因拿起东西就做的情况已经很少发生了，我们在做项目复盘的时候往往也满揣着各种各样的目的而来，也许想了解背后的故事，也许有心中满腹之言想一吐为快，也许可能只是纯属参与八卦一下，林林总总，复盘结束的收获也不尽相同，所谓你带来什么就会得到什么，下面主要讨论的是设计师在复盘时应该带着怎样的目的来参与。
1. 能力成长
毋庸置疑这是复盘最大的目的，人的成长由不断的学习积累，实践反馈和顿悟组成，以学习为导向的复盘可以加速这种顿悟的发生，通过更全局的了解项目与业务，从别人口中听到更多所不知的背后细节，一起探讨流程或结果的深层原因，都是个人思考所很难有所企及的。
2. 设计价值评估
第二个希望设计师们可以通过复盘得到的是对设计价值的自我评估，我们常常困惑于设计的评估与量化，想通过一些精准的数据来展现设计的价值，诚然这是一条必经之路，让做设计可以更具有科学性。但对于设计师自身来说，通过复盘过程中其他角色的视角和看法，可以相对客观的了解当前设计在团队中带来的价值，这是一个获得直接反馈的最佳场景。
3. 建立设计信任感
相对的，输出设计价值也可以同时在复盘中完成，有设计师经常抱怨设计没有话语权，常常被忽略，背后的原因更多的是其他团队不够了解设计的成因，如果说设计价值评估是对内的，那在复盘时阐述设计过程中的思路与思考，有助于建立项目团队对于设计的信任感，久而久之建立对于设计重要性的依赖。
复盘基本的方法就是对项目进行过程的还原，从中找到问题的原因，正如“复盘”名称的来源一样，围棋棋手通常都会在一局之后，立刻与前一秒还是竞争关系的对手重摆棋局，共同探讨每一步的得失，找到令形势急转直下的拐点，通过这种集体研究，令这项古老的技艺通过时间的沉淀逐渐变得博大精深（直到 AlphaGO 的出现让这种进程有了另一种算法思路）
1. 复盘的四个基础阶段
无论何种复盘都不会脱离如下四个阶段：对于目标的回顾，结果的评估，原因的分析以及经验的总结。
目标回顾：
对于项目目标的共识是最开始要做的，但也经常被忽略，一个合理的项目目标符合 SMART 的原则，在此阶段需要项目每个成员明确的了解。
结果评估：
接下来第二个阶段，结果评估是客观的过程还原与结果导向的，实际发生了什么，与目标结果造成的偏差（正向及负向）
原因分析：
此阶段要试图找出造成实际结果与目标之间的“偏差”的根本原因，可以用到很多分析工具去进行脑暴（文后附录）
经验总结：
最后根据之前的讨论结果进行提炼汇总，主要包括三部分：过程中学到的收获，是否可以扩展到其他项目中，TO DO
2. 基于不同目的的复盘
基于种种原因，我们不可能在每次复盘中把所有因素都考虑全，而且聚焦在一个问题点上从执行层面和效果记忆层面都会更好一些，不同的目的在目标回顾和结果评估部分的侧重点是有所差异的
数据结果：基于项目数据结果的复盘是较常见的，设计师可以透过数据结论反向推导设计策略，并对整个转化链路有更清晰的理解，从而提升产品感觉
过程复盘：由于设计师介入项目的链路不长，加之设计产出后排期上线得到数据的时间往往不可控，对于设计师来说距离实际的设计相隔很久，这时可以考虑对项目的过程进行复盘，尤其是在过程中遇到较多问题（流程，目标，沟通等），可以在项目结束后立即开始，可以提升同理心，沟通能力和项目流程优化
设计价值评估：基于前文提到的评估设计为目的复盘，对设计目标进行同步，通过多维度结果（竞品，问卷调研，定性访谈等）与数据结果进行交叉结果评估
其他类型：邱昭良在《复盘+》一书中介绍了不同组织的复盘经验，其中包括美军的 AAR（After Action Review），每次行动后都会对结果进行还原和评估，应用到后续的训练计划中；英国石油的快速事后复盘会，项目结束后立即快速回顾过程，通常不超过 20 分钟；而以绩效导向为目标的联想，谷歌等公司，对于不同项目会区分不同的机制，包括项目管理组复盘，阶段总结与规划，专题研讨复盘等
京剧艺术讲究形神兼备，光有标准的架子无法引起观众的共鸣；刘谦老师对魔术也进行了精准的解读，魔术不止是利用手法和巧妙的道具把一套流程展现出来，魔术更是神态与专注力的表演艺术；而对于复盘来说，抓住最内核的本质，而不只是表面的流程，可以帮助加速团队与自身的收获
1. 开放的心态
维护团队的利益和设计的完整性是一件再正常不过的事，设计师珍视自己作品，往往不太能够容忍“不懂设计”的人随意指摘，也有的复盘演变成追究问责。无法带着开放的心态的复盘没有办法得到建设性的收益，跨部门复盘时也需要尽量打破罗生门，多角度换位思考
2. 流于汇报形式
相反流水账似得走完形式，一篇赞扬之声是另一个极端，同样只是收获甚微
3. 避免快速下结论
这个世界上有时候真理确实在少数人手中，复盘本身聚集的群体可能会造成结论的导向性，或者在有领导在场的情况下，容易轻易的定论，都会阻碍进一步挖掘深层原因；另一个角度，从人的心理出发，也往往会为自己内心的预设结论进行辩护，这时候需要在做得好的地方多思考客观因素，做的不好的地方找主观原因
4. 复盘引导很重要
每个复盘会一般都会有一位主讲人或主持人，往往是项目的主负责人，PMO 等等，作为设计师如果组织一场复盘需要注意以下几点：
- 营造讨论的氛围与保持中立
- 对流程需要把控，推动每个环节正常进行，避免跑题或对细枝末节进行大篇幅细聊
- 促进每位与会人员都要参与，进入主题，贡献想法，而不是个个手捧手机，不关己事一般
学习是一件细水长流的事情，最核心的是养成学习的习惯，如今的教育体系也早已从灌输知识转而以培养习惯为主，而以学习为导向的复盘也需要通过建立习惯，久而久之对团队与个人带来持续的收获与提升
1. 加入常规流程
把复盘作为流程的常规一部分，类似美军 AAR 这样常规的手段，是提升组织管理能力最有效的方法
2. 深浅结合
并非所有复盘都要非常正式，声势浩大，不免也会造成过大的压力，从心理上不能很好的放松，也耗费时间和经历，不妨可以先从中小型项目入手，平时多做一些项目的快速复盘，营造这样的氛围和习惯，深浅结合，也可以平衡压力
3. 以成长为目标，不断积累知识库
对于团队和个人来讲，都不希望重复造轮子，积累也是在之前的基础上不断的构筑高墙，把复盘的内容沉淀在统一的知识库内，经年累月，不断加深记忆
这部分内容主要选自邱昭良老师在《复盘+》中提到的一些工具，很多也是我们经常使用的，但工具是死的人是活的，高端的复盘往往采用最简单的工具方法，而很多复杂的工具还需要现场讲解使用方法，与会者的焦点有时候会关注在工具的正确使用而非具体需要反思的内容上，需要大家通过自身体会自行取舍。
1. 五个为什么提问法
原因分析阶段，通过不断提出和追问“为什么”，找到导致问题出现的深层次原因
2. 鱼骨图
原因分析阶段，鱼骨图也被称为“鱼刺图”或“石川图”，是一种非定量分析工具，可以帮助我们对问题的原因进行归类、逻辑化、条理化。基本可以理解为把问题按照金字塔结构进行条理化梳理
3. 团队列名法
原因分析阶段，一种更结构化的头脑风暴法，特点是由个人独立准备和小组分享与讨论为主
4. 世界咖啡会谈
原因分析阶段，通过分组和组员交叉，产生出更多灵感的方法，比较耗时，特点是每个小组桌长固定不动，其他成员依次轮换到其他组进行进一步的原因挖掘
5. 说话棒
主持人引导工具，最早是印第安酋长在部族会议上使用的，持有说话棒的人才可以发言，避免中途插话，可以让表达更完整，与会者也更专注于倾听
6. 六顶思维帽
原因分析阶段，通过给复盘参与者戴上不同颜色的帽子（一种颜色的帽子只可以思考一个维度），来限定思考的维度，进而统一思想，可以有效转换参会人员的思考角度，客观的挖掘潜在问题
参考书目：
- 邱昭良《复盘+：把经验转化为能力》
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